지시적 위임
‘이것에 노력을 집중하라. 저것을 해결하라. 이것을 하라. 끝나면 말하라 등과 같이 심부름꾼 역할을 위임하는 것이다. 대부분이 지시적 위임의 패러다임을 갖는다. 수행방법을 일일이 감독한다면 이것을 순수한 지시적 위임이다.

신임적 위임
방법이 아닌 결과에 초점을 둔다. 이것은 위임받은 사람이 방법을 선택하고 결과에 대해서 책임지도록 하는 것이다. 이렇게 하면 물론 시작단계에서 좀 더 많은 시간이 걸리지만 이것은 꼭 필요한시간이다. 우리는 신임적 위임을 통해 성과를 크게 증가 시킬 수 있다. 우리가 앞으로 해야 할 위임이다. 신임적 위임을 위해서는 다음과 같은 다섯 가지 사항에서 기대치, 즉달성 목표에 대해 사전에 서로 이해하고 명확하게 해 둘 필요가 있다.

기대 성과
‘어떻게’가 아닌 ‘무엇’ 에 대해, 즉 방법이 아닌 결과에 중점을 두고 어떠한 성과가 기대되는지를 명확하게 서로 이해하도록 하자. 서두르지 말자. 인내심을 가져야한다.예상 성과를 서로 상상해 보는 것이다. 위임 받는 사람이 그것을 알 수 있게 기술하고 언제까지 완성되어야 하는지그리고 어떤 질적 결과가 기대되는지를 알려주는 것이다.

실행 지침
위임 받은 사람이 어떤 제약 조건 내에서일해야 하는지를 반드시 밝혀야 한다. 실행 방법을 위임하는 잘못을 피하기 위해 제약 조건의 수는 가능한 적어야한다. 그러나 중요한 제약 조건은 반드시 포함해야 한다. 예를들면 우리는 위임받는 사람이 목표완수에 필요하다면 전통적 관행이나 가치 있는 것도 무시할 수 있다는 생각을 하지 못하도록 막아야 한다. 이러한 무시의 결과로 실수를 하게 되면 의욕을 잃고 지시적 위임만을 원하는 잔심부름꾼의 신조로 되돌아가기 때문이다.

만약 위임하는 직무가 실패하는 경로를 알고 있다면 이를 알려줘야 한다. 덫이 어디 있는지를 알려 주고 맹수가어디 있는지도 알려 주는 것이다. 사람들이 다른 사람의 실수로부터 배우도록 하는 것이다. 잠재적 실패 경로를알려주는 것이. 즉 무엇을 해야 하는지 보다는 무엇을 하지 말아야 하는지를 말하는 것이다. 또 그들에게 지침 내에서라면 모든 수단을 동원해서 일을 수행하도록 하되 그 결과에 대해 책임지도록 하는 것이다.

가용 자원
위임 받은 사람이 성과를 얻을 수 있도록 하는 여러 가지 자원, 즉 인적자원, 재정적 자원, 기술적 자원 등을 알려주는 것이다. 당신이 이런 저런 자원을 이용할 수 있으니 언제든 필요하면 이용하거나 요청하라 고 알려주는 것이다.

책무 확인
성과 평가에 사용할 평가기준을 수립하고보고와 평가를 실시하는 시기도 정하는 것이다. 이 시간에 같이 진행사항들을 검토해보는 것이다.

손익 결과
평가의 결과로 무슨 손익이 있을 것인가를 밝혀주는 것이다. 재정적, 심리적, 승진 등의 보상을 알려주는 것이다. 불이익도 있다면 알려주는 것이다. 이것을 통해 위임받는 사람이 동기 부여를 받을 수 있다. 내가 경영자이거나 관리자가 되면 업무를 지시하거나 위임하는 경우가 많다.  대부분은 다른 사람에게 위임하는 것 자체에 너무 많은 시간과 노력이 들고, 또 자신이 하면 직무를 더 잘할 수 있다고 믿기 때문에 다른사람에게 위임하기를 꺼린다.

특히나 일을 잘하는 사람들은 위임을 잘 하지 못한다. 그러나 다른 사람에게 효과적으로 위임하는 것은 지렛대 효과처럼 강력하고 최상의 성과를 올릴 수 있다. 성장하고 확장하기 위해서는 꼭 필요한 것이 위임이다. 위임 후에도 마음에 들지 않아 다시 일을 가져오고 싶다는 마음이 수십번도 더 든다. 하지만 이 힘든 과정을 지나면 위임을 받았던 사람은 자신감이 생기고 성장하게 된다. 나를 믿어줬다는 마음에 경영자에 대한 신뢰감이 올라가고 회사에 대한 애착도 높아진다.

많은 경영자들이 원하는 믿고 맡길 수 있는 사람이 생기는 것이다. 믿고 맡길 수 있는 사람은 내가 맘드는 것이다. 숙련되고 훈련된 사람에게 권한과 책임을 위임함으로써 자신의 에너지를 다른 높은 성과를 가져오는 활동에 사용할 수 있다. 위임은 개인과 조직 모두에게 성장을 의미한다.

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